一个广告公司如果要成功，他做出来的作品，他的服务，必须要让所有的消费者给掌声。因为这个掌声，这个公司做出来的广告就能够帮助客户销售产品，就能够达到较好的广告效果，从而让公司赢得客户的尊重。作为一个广告公司的CEO，他的责任是非常重大的，要想把一个公司带入成功，就要做很多不同的事情，要参与很多不同的工作。一个CEO什么都要管，但可能什么都管不了；什么都要做，但可能什么都只能做一部分的工作，但归纳起来，他的成功秘诀有以下十点：

秘诀一 前瞻规划

广告行销业瞬息万变，要追上潮流，维持竞争力，必须要有前瞻性的公司发展规划。一个广告公司的CEO在带领着整个公司往前走，所以他要有很好的企划能力，有前瞻规划。他必须要知道自己公司的定位、竞争优势，他要带领这个公司朝哪个方向去做，他希望这个公司成为一个怎样的公司。在智威汤逊，我曾经从零做起，成立了中国、台湾两家分公司。1986年，当中国广告刚刚开放的时候，我在香港智威汤逊做广告，本来可以留在香港过快乐的日子，做一些熟悉的客户，但是我当时还是决定投入中国广告市场。那时的中国，广告产业还是非常新的，只有为数不多的一些国家级的广告公司，或者是装潢、媒介代理的一些公司。当时的媒体，对广告也是抗拒的，版面限制非常严格，编辑绝对不允许在他们的报纸或杂志版面上刊登广告。就是在这种几乎空白的情况下，我成立了中国的分公司。1988年，台湾的市场当年开放，我也到了台湾，从零开始成立台湾的分公司。在我负责成立这两家分公司的时候，第一个目标是，不会短期来做这个公司，所以我必须要思考，公司定位怎么样，策略发展怎么样。用台湾的公司做例子：当时我到台湾去的时候，台湾的广告产业受日本影响非常多，所以广告公司的结构、广告公司工作的分配和公司跟客户之间的关系、媒介之间的关系都是“日式”的，而且当时的台湾是一个卖方市场，广告公司很努力争取上报纸，但版面有限，所以在它们比较重视媒体购买服务，都希望能够争取到最好的媒介的位置。但1988年，刚好是台湾媒体开放的时候，所以整个媒体环境得到了很大的转变，表现的更开放，有更多的媒体进入市场，也有有更多的机会进入市场。不过，因为那时外商广告公司刚刚进入台湾市场，所以一些本土的广告公司也是很担心。他们担心外商公司来抢生意，所以整个行台湾的广告业本身给我们使了很多背后的小动作，跟媒介说不要给外商公司这么好的条件，或者不要给他们配套措施；一些客户对外商广告公司也抱着一个怀疑。他们认为这些广告公司从外面来，这些公司带来的工作方法到底适不适合台湾客户的需求。所以在我要成立台湾这家公司时，我就想，到底我在这个经营环境里，怎么使这个公司能够在最短的时间里让最多的客户认识、了解。最后，我做了一个分析，用媒体企划做了一个公司开拓的工具。因为在当时，我们看到市场上只有媒体购买，而没有媒体企划，没有人可以去好好做媒体的企划，没有人可以把国外的媒体企划专业地提供给客户。有媒体企划作为突破口，我们果然成功打进了台湾市场。在当时，我
们做了很多新的企划，很多的同业、客户似乎是突然听到有一个公司做了很多不一样的事情，这个公司叫“智威汤逊”。用很多成功的例子说明我们价值，所以在公司前三年，我们一直在领导着整个台湾媒体企划的发展。

前三年，我们在开始进入领导地位后，别人都已经学习到很多媒体企划的经验，也有其他国际公司马上跟进，从国外把媒体企划的人才带入台湾来。那么，接下来我要用什么竞争利器来维持我的优势呢？当我看到市场越来越成熟时，策略规划是当时的市场所需求的，因为客户面对的经营环境越来越复杂、越来越困难，所以他们需要广告公司作为他们的合作伙伴给他们提供更好的策略规划，品牌管理规划。所以我们公司又第一个从国外引进品牌规划和策略规划到台湾市场。在整个服务的推动上，我也做了一个很大胆的尝试，很多的客户都会认为可能必须要用本土人才来做这个事情，我却坚持要把优秀的国外人才带进来。我不是说本土人才不行，本土人才和国外人才有一个最大的区别是：国外的人才可能有一些本土人所没有的经验。我们把国外的人才跟本土人才互相整合，可以发挥最大的效益。这里不是说外来的和尚会念经，但如果外来的和尚是好和尚，那也是很重要的。因为有好的、优秀的外国人才，我们就可以吸引到好的本地人，把好的本地人才和外国人合在一起的话，就可以做到很不一样的局面。

从这一点我们可以看到，如果作为一个广告公司的CEO，你一定要给公司定下一个很清楚的发展方向，但是，这个发展的方向必须要不断地调整，按照公司的营运环境，按照客户的需求，按照你公司内部的发展时间和能力做一个规划，而且要不断的往前走，只有这样才可以让你的公司不断往前。

秘诀二 掌握先机

有计划必须能付诸行动，而且比别人快一步，才可以领导业界，建立竞争优势。因为你有这个计划，如果你不行动，别人比你先走一步的话，你就失去了这个优势。

我用一个媒体购买公司，现在也是全球第一大的媒体购买公司——传立作为例子。第一家“传立”是在哪里成立的？大家可能不知道，它不是在美国，也不是在欧洲，而是在台湾。我们为什么当时会成立“传立”公司？在研究全球广告公司经营的时候，我们发觉，在欧洲当时有一个新的趋势，开始有一些专门做媒体企划和媒体购买的公司出现，其中一个叫做TMP，或者是CMI。这种专业的媒体企划购买公司，正在慢慢从广告市场里抢很多的生意，客户开始把广告创意品牌的管理和媒体企划购买分开。虽然这只是一个趋势，是不可抗拒的市场变化，作为广告公司必须要采取行动，要在新的趋势里占到重要的位置。如果我们不采取行动，当这些媒体购买公司越来越壮大，客户把业务都转移到这些公司，广告公司会失去很大一部分业务。所以我们制定并通过了一个计划，在台湾成立了第一家“传立”作为试点。做了大概两年以后，“传立”获得了成功，所以慢慢发展成为了一个全球的公司。可以说，“传立”的成立带动了整个台湾、亚洲甚至全球的广告市场变化。

除了个人的经验，我们再来看看其他的广告公司。目前在亚洲地区，我认为最成功的广告公司是“奥美”。为什么说在亚洲地区最成功的是“奥美”，因为“奥美”是在所有的国际广告公司里最早掌握先机，投入资源建立一个非常完整的广告服务集团。“奥美”在过去的二十几年里，他们在每一个市场投入足够的资源，吸引最好的基因，让他们的广告公司、公关公司、行销公司，每一个部分都能够成为业界公认的高水准的服务公司。这是一个良性的循环，他们这样做吸引到许多好的、大的客户。

WPP集团，被大家认为是一个赚钱的集团。仅从1987年开始，到现在已经变成了全球最大的传播广告集团。大家也可能都知道马丁索罗的故事，他原来是上奇集团的全球财务长，他帮助上奇集团在全球不同的国家收购广告公司建立广告集团。后来他离开上奇后，马丁先是用很少的钱买了一家做超市手推车、篮子的英国公司，WPP这个名字最初也不是一个广告公司或传播公司的名字。后来他成立了WPP公司，通过上市得到了资本市场的基础，然后抓准时机进行了许多成功的收购。WPP有今天的成功，就是因为在1987年收购了智威汤逊。智威汤逊公司是一个非常优秀的公司，马丁通过收购智威汤逊，赚了不少钱。有了这个基础，第二步他收购了“奥美”，然后再去慢慢的收购其他的公司，所以现在的WPP成为一个很大的集团。从马丁索罗身上，我们可以看到，一个成功的CEO，不单需要有市场的敏感度，还必须要掌握先机，不仅要管理现在，还要能管理未来。一些你认为对的事情，在别人还没有抓住这个机会之前你能够抓住，别人还没做之前开始做，你就会成功。

　 秘诀三 政策稳定

必须让公司每个人充分了解公司的经营方针，而且不能朝令夕改。我们知道广告公司的经营环境是变化多端的，市场也经常改变，因为受到客户预算的影响，公司营运的条件也在不断的改变当中。但是公司要长期发展，作为一个CEO就必须要让员工放心。在我们的广告公司里，很多员工都是艺术家，很多都是年轻人。这些艺术家也好、年轻人也好，他们来一个公司，不光是为了薪水，更重要的一点是他们认同这个公司，或者是，他们希望在这个公司里可以学习到更好的技术，或者是能够在这个公司里有好的发展。所以公司的管理、政策，必须要让每一个人都了解，而且不能朝令夕改。当然，我不是说公司的政策不能改变，但是公司的大方向必须要稳定，而且这些政策必须要让每一个人都能了解。

我现在最怀念的，是自己当广告公司总经理的时期，那也是我最快乐的时候，和员工一起去打拼、参与比稿、发展广告业务。而我现在却过着一种“飞人生活”，一个月里大概只有十天时间在公司里，没有办法去享受广告人的乐趣，也很少参与广告的创意过程。但在我的公司里，每一个员工都是最重要的员工，不管他是担任哪种工作，我都会跟他们分享我对这个公司的理念、对公司的愿景，对每一个员工的期望，在年初的时候，我一定会通过办一次员工说明会把过去一年的成绩做一个总结，对他们做一个报告，我觉得这是我的责任。今天他们尊敬我，让我当他们的领导，我就是要负起这个责任，带他们走向正确方向的。我对他们的发展负责，对他们的幸福负责，甚至包括他们家庭的幸福，我都要负责。通过年初的员工说明会这个机会，把公司未来一年的目标跟他们讲清楚，我觉得这一点也是非常重要的。如果每一个员工都知道公司今年的目标、了解公司的政策，然后作为CEO的我们再去证明你正在朝这个方向走，这样你的员工潜力将可能最大化地发挥出来。

在2000年到2001年的时候，原来的BBDO台湾分公司已有很多年历史，但这个公司长时间维持在一个小公司的状态，行业排名第32。我想如果把BBDO在台湾要做起来，慢慢发展是一个方向；透过合并，让BBDO在台湾有一个固定的、能够发挥的规模，也是一个很好的方向。于是最后我决定要买另外一家公司，后来我们收购了另一家本土公司——“黄禾广告”。黄禾广告公司在台湾也已经有了18年的发展历史（买的时候是16年），公司的两位经营者，其中一位何清辉的创意在广告界是很有名的。我们把黄禾公司买下来之后，把它和原来的BBDO公司合并，在合并时我们就做了很多的说明，同时我们把合并公司的政策定的很清楚，把对员工的要求定得很清楚。按照这个策略来发展，我们把一些不适合的员工淘汰掉，吸引一些好的人才进来带领这个公司。

从2002到2003年，2003到2004年，在这两年半的时间里，BBDO上升到前十名。台湾《广告杂志》每年评出的“年度风云广告公司”中， 2004年台湾的风云广告公司就是BBDO台湾公司。在两年多的时间里，我们把BBDO变成一个好的公司，有了很好的业绩，争取到很多的客户，同时还得到了很多国际奖项，公司的创意产品、公司盈利都有一个很好的成长。公司能够有这样的成绩，就是因为我们开放的公司政策，开诚布公，使员工认同，然后稳定推行。

秘诀四 投资魄力

懂得好好利用资金及资源，并有勇气去投资增强服务，才可以得到丰厚的报酬与业务发展。我个人认为广告公司的投资和财务管理有很大的关系。任何一个广告公司的CEO，都必须要懂得好好的利用他的资源和资金，而且有勇气做投资，增强他的服务。

当年在台湾，我做智威汤逊的时候，当时做台湾的福特汽车时，智威汤逊和奥美做一个比稿。奥美在台湾已经成立了大概五年的时间，而智威汤逊刚成立，奥美的规模比智威汤逊大，而且业界认同也比智威汤逊高。但是我在比稿当中运用了一些投资。这里面还有一个小故事，客户到智威汤逊来听比稿提案，结束之后，我们到公司旁边，把门打开，里面有20多个人，其中一些是真的员工，有一些是临时拉过来的朋友。我就对客户说，你把这个业务交给我，我会给你成立一个福特专户，这个办公室就是将来福特专户的办公室，这些人就是将来为你服务的，你把业务交给我，我一定会给你做好，最后智威汤逊拿到福特一年的大广告量。其实这对后来智威汤逊在台湾的成长是一个非常重要的帮助。

在台湾也有很多人说，苏雄不是广告人，而是生意人，你看他做智威汤逊从来没有好好专心推动拿创意奖，反而是把公司越做越大，赚了很多的钱，所以他不是广告人。每次我听到这种说法时都会笑一笑。后来有一个机会碰到孙大伟，当时他在奥美当执行创意总监，孙大伟跟我聊天，他说：“苏雄，我现在才知道，你当时在台湾智威汤逊发展的策略，为什么你会这样做，为什么我们骂你，说你的创意产品不好，你一点都不在乎，都不生气。我现在知道了，因为当时的智威汤逊，大概有80％的客户都是国际性的客户，国际性客户都有一个既定的品牌发展管理规则，所以在创意上，其实是没有那么大的空间让你做得奖的广告；但奥美的情况不一样，80％是本土的客户，而这本土客户会给他很大的空间让他得广告奖。虽然智威汤逊没怎么得奖，但是它每年都成长得很好。”但是孙大伟又说，“我现在知道了，要先把公司规模做起来，先把公司的基础打好再来做创意。奥美没有这个基础和规模，所以它必须要用创意来吸引客户，把公司建立起来。这是一个不同的策略，不同的做法。”

但是到目前为止我都认为，一个广告公司的CEO，一定要是一个广告人，而且要是一个非常重视创意的人。我其实是非常重视创意的，而且我很喜欢做创意，如果跟智威汤逊的同事谈就会知道，公司里所有大的案子，我一定要他们把广告创意提给我，而且有时候我还会挑一些自己来做创意，但是我给别人的感觉却是生意人，不是广告人。为什么？因为我认为很多人误解了一个广告公司CEO扮演的角色，很多人认为广告公司的CEO就必须要是一个艺术家，一个创意人，不应该为了钱影响到广告创意的品质，他不应该一天到晚想着公司能不能维持利润水平，公司的管理上也不应该花那么多时间。但其实是错误的，如果一个艺术家去管广告公司，那这个公司可以说死定了！在场的可能有很多是艺术家，对不起，如果你是用艺术家的角度、艺术家的方法来做管理公司，那我可以说，“你死定了。”因为艺术家做的东西都是违反原则的，他必须要做一些不合常理的事情，才可以想到一些创意。但一个广告公司的CEO要做的是，他必须要使公司维持合理的利润，让公司可以重新投资在员工身上，重新投资在公司的竞争力上。所以我在很多场合都说，现在的广告公司CEO必须在管理、财务上有能力，从财务上，你可以看到很多公司的问题，比如管理上的问题和发展上的问题。而且如果你懂得财务，你就可以好好运用你的资源。

台湾的BBDO公司原来的办公大楼是一个二流大楼，当时我进去时，就说要把公司重新搬家，我把BBDO搬到台北精华地区，租金最高的地方。在这一般人认为租金最高的，第一流的大楼，气派非常好，我们公司找了一个专门的设计师，把公司设计和经营理念融合在一起，让每一个客户走进来都感觉这是一个很有创意的公司。BBDO的公司创意设计是在台湾的很多新闻里特别报道的，很多专访都去谈了。这样的一个搬家投资，找好的设计师、成立新的服务，或是到了BBDO以后，使BBDO完全电子化，所有的东西都能提高效率，做了很大的投资，而这些投资都看到了回报，因为我不需要那么多的人力，所以我有更好的效益，公司有更好的服务水平，更多的获利，让这些广告人有更好的薪水，无后顾之忧，工作的时候才更有效率。

我到BBDO之后，还推行了一个很重要的策略，那就是要让每一个员工知道每一年的目标，而且我要让他们知道他们达成这个目标之后，公司会给他多少奖金。我认为公司的成功，应该让每一个员工都分享到，所以每一个员工都知道努力，他们不是为了我努力，也不是为了BBDO的总公司努力，而是为了个人努力。广告公司的这些财务管理、投资部分，对一个广告公司CEO来说也是非常重要的，而现在也是他们所缺乏的。

秘诀五 用人唯才

广告公司要成功，必须能吸引及留住好的人才，知人善任，用人唯才是重点。广告公司最重要的是人才，广告公司要能够吸引好的人才，留住好的人才。也就是说我们要珍才，我们要育才，我们要留才。但是，我们用什么方法留住这些人，用什么方法让这些最好的人发挥最好的能力，知人善任，却是非常重要的。

还记得BBDO新加坡公司是新加坡广告业的一个大笑话，为什么呢？BBDO新加坡公司在2000年到2001年两年里，就换了两个总经理。很多人看到这个公司人员流动率非常高，于是没有人愿意到BBDO去。我到任后，发现BBDO新加坡分公司原外籍总经理，给我的报告都象是在编故事，很多的财务数字也是虚浮的。而且，他的公司理念管理很差，聘任的执行创意总监也不好。我所做的第一件事情，就是把BBDO的总经理和执行创意总监同时换掉，然后在最短的时间里找了一个新加坡本土的广告人来负责这个公司，然后又找了一个在亚洲地区排前十名的新加坡广告创意人。这个新加坡的广告创意人当时在香港上班，我特别跑去香港跟他谈，然后分享了这个理念。他表示愿意离开香港，到新加坡BBDO。一个你需要的人才能够从一个很大的公司到一个很小，而且在市场上印象不好的公司任职，如果他能够了解你的策略，他会愿意。我们这个执行创意总监，当时的薪水比我们新加坡分公司的总经理还高，而且要高很多。大家可能会觉得很惊讶，平常我们会说，广告公司总经理一定是薪水最高的人，并不是，我们要看公司的需求，看公司每个人的贡献。你要找到好的人，这样做也是很重要的。去年新加坡海峡时报针对全新加坡的广告公司做评比，从业绩发展、客户肯定、创意产品这三名来投票选择，无论客户、业界、媒介等都选择BBDO新加坡公司，我们从大笑话变成第一名。

广告公司之所以成功，我觉得这里面很重要的一点，就是一个CEO必须要找到适合当时环境的好人才进去，而且要协助他、帮助他，让他发挥。我觉得在中国发展，一定要训练好的人才。我在接手智威汤逊中国公司的时候，就吸收了很多优秀的中国年轻人到智威汤逊中国公司去，并让他们接受我们很多的训练课程，很多特别训练。还有提供好的员工特别福利，智威汤逊上海公司是中国公司第一家为员工提供房屋贷款，为员工提供进修协助，为员工提供很多很多的训练课程，照顾他们未来的发展公司。所以，智威汤逊在过去几年奠定了好的基础，才有了现在这样一个大的发展。

当时我看到智威汤逊上海公司劳双恩，虽然他当时想到的创意可能并不是每一个都是一流的创意，但是他的确是一个非常好的老师。他是一个非常有爱心，有耐心带人的老师。所以当时我希望他帮我好好的训练一些创意人，训练很多的年轻人。很多人常常愿意找有经验的人，不愿意找没经验的人，但是我愿意找年轻人，当时我们公司特别招了很多没有经验的年轻人进来。

秘诀六 权责分明

要让好的人才充分发挥，必须建立完整的公司制度，权责清楚，以法治而是非人治。广告公司一定要是一个公司结构和权责非常清楚的营运体。

我职业生涯中间，曾到电讯盈科一年多的时间。我刚进去的时候，它还没有收购香港电讯，不是一个大的公司，但是我去那儿上班以后它已经收购了香港电讯，变成了一个大体系。在那个大体系里我就看到了一个问题。我常常开玩笑，我在智威汤逊，或者在别的地方，我可以五分钟做一个决定，在当时的电讯盈科可能需要很长时间。做同样的决策，电讯盈科当时需要开很多次会，不同部门加起来二十几个人，一个人讲讲，到最后都没有时间。为什么有这样的状况，可能是当时在合并当中，所以权责不分，很多人根本不知道应不应该做这个决定，或者能不能负这个责任。所以广告公司在结构上一定要清楚、简单，但是在过程里常常会有很多的碰撞，你作为一个广告公司的CEO，为什么说你要当心理医生，我们必须要在这个过程里好好管理，把制度定下来，而且让每一个人知道什么事情要听别人的，什么事情需要自己完全负责。所以权责分明也是非常重要的一点。