华联人每年都要挑战自己、跨越自己。为此，每年都有自我“镜头对准的地方”，且用高倍放大镜寻找自身瑕疵，全身心加以疗治。华联人将这种管理理念称之为“年度聚焦管理法”，即抓住当年的主要矛盾，采取切实措施，加以解决，使企业年年提升，直奔最高目标而去。

　　2003年，华联印刷将开业后的第一个年度定为质量管理年。在这一年，企业动员全员参加了质量口号、质量方针、质量标准的讨论和制定；全员参加了各种质量培训，全员质量意识和素养得以提高，同时5S管理全面推进；质量流程得以完善，建立健全了自觉、受控、规范、稳定的良好流程和运作机制，并不仅贯穿于产品生产和制作过程，而且延伸到成品打包装箱、运输及交付等全过程。从而建立起客户对华联印刷质量的高度信任，企业精晶品牌形象树立起来。这一年，华联一举拿下了ISO9001和ISO14001两个管理体系的认证。其直接结果是，不仅保证了每个产品的高质量，而且众多国家重点精品图书，如大型画册《天下之脊——刘邓大军征程志略》、《王光英画册》、《娄石白画册》、《中国美术界作品全选》等，纷纷涌入华联的印制流程，且使华联印刷进入了一个“我们价高，我们中标”(为客户降低综合成本)的良性境界。

　　2004年，华联印刷运营的第二年定为全方位“成本行动”年。成本行动不仅是市场价格竞争逼出来的，也是华联人用高倍镜头聚焦自己的一场自我革命。这一年，华联人在“成本之行，始于足下”行动纲领的鼓舞下，对准三个“制高点”“向我开炮”。一是提高劳动生产率和设备利用率。公司以“客户为主干，以订单为主干”为宗旨，通过人员定岗定编、随时调整日程安排表、每天召开生产调度会议等方式，随时协调解决生产瓶颈，优化了调度流程和时间管理；在组织架构上，公司完善了以由生产副总挂帅的厂务部统领的所有生产环节，最大限度地协调好生产关系，从而实现了对客户、订单响应时间的最短化，有效地保证了劳动生产率和设备利用率的提高。二是提高供应链的合理性和有效性。公司设立了采购委员会，负责大项目的审批，以及供应商和价格的选择，日常的主要采购项目，则由总经理亲自把关控制；公司与主要供应商都建立起了战略联盟的合作关系，在互惠互利的基础上，公司可享有最优惠的价格和最短的供货周期；在外协加工方面，通过实地考察确定了长期的合作伙伴；运输外包、服务外包等等，也都按着招标确定、专人跟踪、采购委员会审查的流程进行。优化的供应链结构为公司节约成本奠定了良好基础。三是降低综合行政费用。公司在水电等能源方面进行了细化分工、责任到人，就连快递费用、电话费用等都成立专责项目组，一一加以分析和改进，以找到最佳的成本控制点。通过成本行动，公司的更大收获是，在员工中形成了人人关心成本、自觉节约成本的意识，使“一张纸、一滴墨，成本关联你和我”，“节约的每一分钱都是利润”、“浪费一元钱需要多干10元的活”的观念深入人心。2004年，华联印刷利润实现翻番决非偶然。

　　2005年，华联印刷又将第三个年度定为精细管理年。公司用心在于，全员动员，通过各种形式找出无效管理、不合理管理、粗糙管理和重复管理的现象，然后制定出有效管理、合理管理、精细管理、紧凑管理的措施，并加以实施，使每一项与经营、生产、采购、行政、人事、运输等有关的指标有量化的改善。精细管理是华联印刷一项全方位的管理行动，要求全员以“做好每一件小事，做好每一个细节”为宗旨，以“精细管理、人人管理、有效管理、稳定质量、降低成本、提高效益”为方针和目标，对生产流程、对报价工作，以至对接待和会议实现精细管理。

　　华联人升华的探索意无止境!华联人“镜头对准的地方”，必定“是心中瞬间的全部”!