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管理之道：印刷行业的“红海战略”
福州众印网 2007/8/16 8:54:00 来源：福州众印网
作为一个全新的术语，“蓝海战略”现在是非常火爆的，那么今天，我为什么要用“印刷行业的红海战略”这个标题逆潮流而动呢？因为有些个人的看法，我希望抛砖引玉，借这个难得的机会，和大家一道交流，相互促进。要是有什么不妥的地方，请各位领导批评指正。
一、“蓝海战略”和“红海战略”的定义
按目前的理论，“蓝海战略”的核心是通过价值创新，发现或者是创造一片很少竞争、甚至没有竞争的市场空间（也就是“蓝海”），在这个“蓝海”里的幸运者不但能制订游戏规则（例如价格标准），而且还能超越对手，获得更高、更稳定的利润。
而“红海战略”呢，它的核心是在竞争中，通过总成本领先等策略，挤占别人的市场空间来赢得自己的市场空间（也就是“红海”），在“红海”里的企业互相搏杀，残酷较量，利润和前途存在很多变数。
二、印刷行业的“红海”和“蓝海”长期并存
纵观我们的印刷业，在多年的快速增长后，一方面，产能不断加大，供求关系逐渐失衡，由于竞争，很多企业开始进行猛烈价格战，你给客户30一色令，我给他25，你给25，我就给20，实在不行就18，你给客户1个月帐期，我给他2个月，你给2个月，我就给3个月，实在不行就半年，这种“白刃格斗、刺刀见红、看谁先躺下”的环境就是典型的“红海”；而另一方面，新技术、新应用、新思想，层出不穷，UV印刷、高保真印刷等成为了亮点，企业管理和信息化水平不断提高，企业能够选择的策略和手段越来越多，在本来很传统的印刷业里，时代的气息越来越浓，我们身边有一些非常优秀的同行，他们敢于创新，突围而去，寻找新的领地，这是典型的“蓝海战略”。
在行业的风云变幻中，我的看法是不出三年，印刷业就要来场暴风雨，来次大洗牌，竞争将要从无序到相对有序，从小成熟到相对成熟，进入一个更高的阶段，企业也将分化为四种：
1、挖掘到新的需求，转移到新的方向，发现了适合自己、属于自己的一片领地，然后竖起抵御模仿者进入的壁垒，享受较长期的高额利润；
2、不断地优化经营要素，主动地承受市场压力，效益保持了基本稳定，有实力去把握机会，尝试创造自己更美好的未来；
3、疲于应付，勉强维持，无力创新，缓慢甚至没有发展，效益更多地依赖外部环境，要靠天吃饭，设备、人员、经营思想逐渐滑坡，最终丧失主动权；
4、被动挨打，惨淡经营甚至亏损经营，效益越来越差，实力越来越弱，最终只能被淘汰出局。
上面四种类型的生产环境，如果要用海水来形容，其实就是“蓝海”（前景光明）、“红海”（优胜劣汰、适者生存）和“黑海”（暗无天日、苦苦挣扎）。这些“海”，都是相对的概念，不能割裂地去理解，从来就没有绝对的“蓝海”，也没有绝对的“红海”，而且市场经济下的“蓝海”肯定能被模仿（无非是模仿者花多大的代价、用多长的时间而已），随着模仿者的不断加入，“蓝海”很快就会变红，这种“蓝海”到“红海”的渐变过程，是不会停的。
所以，我们既不能因为在“蓝海”里了，就放松警惕，结果成了被温火“煮熟的青蛙”，这个年代没有什么事情不能发生，各行各业里，先驱变先烈的例子太多了；同样，我们也不要因为暂时还在“红海”里，就担惊受怕，甚至茶不思，饭不想，更不能为了“蓝海”而“蓝海”，草率决策，匆忙行事，其实只要在“红海”里练好生存的本领，成为行业的强者，那么照样也能克服一切困难，越飞越高，越做越强。
知道了行业走势，知道了“红海”和“蓝海”的相互并存而且相互转换，我们就能提前谋划自己的定位，提前选择适合自己的道路，做到未雨绸缪，我们这些做投资者的，才真正能稳操胜券。这也符合《孙子兵法》中的两句话，一句是“多算胜，少算不胜”，另一句是“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。
三、对于战略的选择
顶佳印刷，是我们顶佳创世纪投资公司控股的一个下属生产企业，也是我们北京印刷协会的一家新会员。顶佳印刷是在2000年成立，厂址在大兴，具体是在公安大学的北门，经营状况一直比较稳定，但是规模不大，即使加上年底前要到贷的两台海德堡CD102，也不过就四台对开四色，只能算一家小公司。
“小”当然有小的好处，管理简单、效率高，我们曾经投入1台220多万元的GT052，它曾经就创造过年纯利润200万元。同样，“小”也有小的难处，市场份额就小，把握能力就差，看看市场在变、同行在变，看着行业的水越来越深，越来越红，我们自己的压力也越来越大。
我也曾经仔细想过，是不是要另辟蹊径，给企业选择一条与众不同的路，但是考虑再三，我也没能找到突破口，也不想去刻意地模仿别人，毕竟很多成功的因素是随企业的不同而不同，比如淮南的桔子，种到淮北就是枳。“蓝海”的诱惑虽然大，但是创新的代价和风险也不小，如果谋划不周，执行不力，一着不慎，就会满盘皆输，天堂和地狱往往只是一步之遥、一念之差，投机意识是绝对要不得的。毫不夸张地说，对民营企业而言，身家性命全在这，我们敢不慎重吗？
我相信，多数同行和顶佳一样，而对“蓝海”的门槛，暂时还不可能一步进入，那不如先在“红海”里好好磨练。退一步说，如果在“红海”里都不能胜出，那么“蓝海战略”就能救得了我们吗？不可能。只有“红海”中的强者，才可能看到未来。“红海战略”永远不也会过时，永远对企业有指导作用。
所以，我决定让顶佳先立足于眼前，即使眼前是“红海”，但同样也有施展的空间，而且我们还可以把“蓝海思维”用到“红海战略”里，丰富自己的经营思想，推动企业的改革和创新，提高竞争力和成熟度，不断寻找小的“蓝海”或者颜色比较浅的“红海”，为将来做准备。
四、运用“蓝海思维”，让“红海战略”更加富有艺术性
我不知道有没有“蓝海思维”的定义，但我相信“蓝海战略”首先应该是一种思维模式，我把这种思维模式称为“蓝海思维”，最大特点就是“追求创新”。拥有“蓝海思维”的企业就该是：思想开放而不僵化，勇于创新而不保守，“信奉合作”大于“信奉竞争”，尽量摆脱和超越竞争，但也不惧怕和排斥竞争。
从顶佳印刷来说，我们即使身在“红海”，但是也不希望参与“短兵相接”的肉搏站或者白刃战，所以陆续确定了几个原则：
1、有利则行，无利则止。
印刷行业的价格大战，现在是越打越透明，越打越残酷，有的甚至超出了合理范围，在我们看来，虽然“商场如战场”，但终归不是战场，哪怕这个商场是“红海”，也应该是倡导良性竞争，摒弃可能同归于尽的恶性竞争，也应该是把利益当作目的，而不是把竞争当作目的，这才是商业的本质，否则如果本末倒置，整天我们都要“冒着敌人的炮火前进”，就可能会因为自己的意气用事而咽下苦果，最后得不偿失的。
2、增加软投入，提高软实力，适当转变增长方式
硬投入是以相对大量的资金和有形的建设为内容的物质投入，通过硬投入所形成的实力就是硬实力，例如企业的生产实力、军队的武器装备实力等。
软投入是以相对少量的资金和无形的文化、技术、智慧、流程、管理体制、信息等为内容的非物质投入，通过软投入所形成的实力就是软实力，例如企业的执行能力、自我适应能力、品牌营销能力、信息处理能力等。
如果软投入和硬投入组合得好，那么软投入能大大激发硬投入的生产力，创造也成倍的效益。如果组合不好，哪怕我们用的是和别人一模一样的印刷机、油墨、纸张、PS版、橡皮布等等，但是也未必能印出和别人一模一样的优质产品，甚至连正常水平也达不到。可见，硬投入只能是奠定基础，软投入也能形成生产力，而且还是决定性的因素。
在当前的“红海”里，我们不能迷信装备，因为印刷机数量再多、质量再好，那也不等于就进了“蓝海”，相反，一旦失败，退出壁垒可就太高了。我们需要的是转变增长观念，杜绝盲目扩张，降低硬投入比例，增加软投入比例，提高企业的软实力，学会用小的代价，换取大的回报，避免让硬投入成为产生不了有效回报的过度投入。
从顶佳举例，我们量身订做了自己的《印刷业务管理系统》，基于互联网，对业务信息实现了准备、实时、细致入微的审核与监控，公司已经能关注到细节，这是过去在手工状态下很难做到的，因此，对市场的分析能力和对风险的防御能力迅速提高，这个系统测试运行一年，总投入不超过十万元，虽然还没有定型，但是在业务总量基本不变的前提下，新增的呆坏帐为零，应收规模也下降到历史最好状态，我们感受到了软投入带来的回报。
3、关注客户要超过关注竞争对手
拿优秀的竞争对手作为自己的榜样，找出中间的差距和不足，持续改进，这些办法都是很必要的，但是我认为“关注客户”更重要，因为客户才利润的源泉，客户的产品需求和情况需求、客户的价值、客户的成长性、客户的诚信度、客户的忠诚度等决定了我们的一切，因此，在客户身上多花点功夫是值得的。如果只用竞争对手做镜子，机械地去模仿，就有可能会生出一些错误的结论和行动，给企业造成损失。
还是依靠着前面说的《印刷业务管理系统》，虽然还比较肤浅，但是顶佳会定期地对客户做次梳理，例如根据每个客户给企业创造的同期毛收入，分析客户结构是否符合“2/8原则”，就是20%的客户创造80%的价值，看看自己企业的成熟度如何；分析最后10%的那部分客户，综合考虑对应的价格标准、回款帐期、服务成本、合作潜力，主动地放弃一小部分“客户”，以便集中有限的资源，更好地服务那些能给我人带来真正高价值的黄金客户（或者潜在的黄金客户）。
在“红海”里，“客户的质量永远比数量重要”这是一定要清楚的，否则我们就有可能会被某些“鸡肋客户”（甚至连鸡肋都不如的客户）给拖残废而毫无知觉的。
4、持续优化生存环境，主动改造身边的“红海”
由于印刷城的设想，我们的投资公司通过顶佳印刷进行了多年的项目试点，同时顶佳印刷也通过这些合作，优化了自身经营要素，增强了竞争力，取得了良好的效果，例如：
（1）对供应链的优化。
顶佳将装订业务基本委托给一家后加工厂，并且“就近印刷，就近加工”，这种合作模式基本短接了半成品物流，由于没有路途的运输成本和时间消耗，也极大地方便了质量临控，上下游的印刷生产企业实现了合作双赢。
（2）对印刷协作的优化。顶佳印刷和宝隆印刷作为同行，形成协作关系，双方根据需要，互通有无，合作生产，企业不需要更多的设备投入，就虚拟形成了更大的生产力，提高了彼此设备的利用率，降低了闲置率。
中小型印刷企业身处“红海”，如果选择孤军奋战，单打独斗，那就很难与强势企业进行长期抗争，最后难免不被鲸吞。反之，如果能本着“蓝海思维”，更多地放眼未来，用“大取舍”的观念，对外主动寻求合作双赢，对内“有所为有所不为”，放弃一些没有优势的次要环节，通过一定规模的集约化生产，形成1＋1＞2的效果，在相对差异化的前提下，同时形成自己的比较优势（包括总成本领先），主动改造身边的“红海”，营造和优化出一个适宜自己生存和发展的环境，这样才能更好地存在下去。
本文标题：管理之道：印刷行业的“红海战略”
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