随着我国造纸产业进入买方市场以及产品同质化竞争日趋激烈，可以预见未来企业间的竞争将更多地围绕原料资源、产能规模、市场和人才等要素而展开。由此也引发行业整合呈现出阶段性的新特征。

　　一是致力于通过并购完善产业链配置。废纸、木浆、芦苇等是纸品生产的主要原料，低成本获取原料资源是造纸企业提高竞争力的重要保障。因此，并购方企业更加关注目标企业是否拥有原料资源控制力，以期通过并购确保自身所需原料的低成本、稳定供应。

　　典型案例就是中国纸业投资总公司以25亿元现金增资重组湖南泰格林纸集团。中国纸业涉足造纸产业较晚，重组前主要业务集中于白纸板、特种纸的生产和销售，而在产业链上游的林浆环节仍属空白。湖南泰格林纸集团(下称“泰格集团”)在产业地位、资产规模、发展潜力等方面均有其自身的优势和特点，特别是拥有丰富的林地资源储备和较为充足的自供浆能力。中国纸业增资重组泰格集团，旨在快速实现在林浆上游资源领域的突破，为进一步开发海内外林浆资源奠定良好基础，确保公司实现长期可持续发展。

　　二是致力于通过并购完善战略市场布局。造纸产业物流量大，涉及原材料、化工料、产成品等大宗商品的物流运输，所以造纸企业优先选择在接近原料地或接近目标市场的区位进行战略布局。为此，快速完善国内战略市场布局是企业实施并购重组的又一重要动因。

　　典型案例就是华泰集团以1元收购诺斯克河北工厂100%股权。从销售市场看，目标企业位于河北，具有靠近京津、辐射中西部地区的区位优势，但其市场一直未打开，即使在其所在地河北市场所占份额也仅为10%左右。华泰集团通过此次重组有效完善了全国战略布局，重组后针对京津地区和西北地区的市场将主要从河北工厂供货，可大幅降低运输成本。

　　从原材料运输来看，诺斯克原来主要以美废、欧废和日废为主要原料，运输成本较高。然而，京津地区的国产废纸收购市场最成熟、量最大，因此，重组后，华泰可以对其废纸消耗结构进行合理调整，有效降低原料物流成本。

　　三是并购重组形式多元化。以往的并购更多是以强并弱，多为控股收购，强调“控制”。随着行业整合进程的深入，后续的并购将更多以强强联合为主，多为参股、合资等方式，体现为竞争与合作共存，尤其是在外资并购中更为常见。

　　典型案例就是日本制纸以35.5亿港元收购理文造纸控股股东所持理文造纸12%股权。双方合作前，日本制纸并没有中国业务，该两家企业均看好中国纸品消费市场的快速增长，因此，希望通过“强强联手”共同开发中国市场。并且，双方的合作可大大节约产品研发时间，做到技术即时转移。此次股权转让后，理文造纸与日本制纸订立商业合作协议，确认双方有意共同寻找合作机会。

　　类似的案例还有美国国际纸业与太阳纸业成立合资公司，共同开发包装纸业务。这种做法是值得许多国内企业借鉴的。在全球资源的争夺中，我们的企业完全可以以参股、合作等形式，成为资源价值增长的“参与者”和“分享者”，而并非一定要做“主导者”，这也可以大大降低国内企业“走出去”的难度和风险。