通过充分利用内外部的反馈，玛尔卡希不仅实现了施乐的稳定，也使施乐获得了新的发展。  

    尽管那场殊死之战为她赢得了不少赞誉，而身上征尘依旧，施乐公司CEO玛尔卡希却很平静。她依然时常挂着微笑，也依然每天在下午6点脱下“战袍”，赶回去与家人共进晚餐。

    在她眼里，施乐毕竟不是小作坊，如果作为CEO不能在上班时间把工作做完，那就表明她的工作方法可能不合适。

    至少现在看来，玛尔卡希在施乐的方法还是行之有效的。2001年施乐亏损9400万美元，而到2006年已实现赢利12亿美元。玛尔卡希上任6年以来，施乐的利润率增长了3倍多。

    从员工那里能获得什么？

    用玛尔卡希自己的话来解释，她针对施乐的疗法寻常无奇——抓住员工和客户两个重点。这与其他众多企业并无二致。不论是在困境中苦苦挣扎的，还是所向披靡的企业，几乎无一不声称重视员工和客户。那么，玛尔卡希的特殊之处何在？

    其实，玛尔卡希的成功正暗合了控制论的原理。控制论认为，反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用。不论是在商业，还是军事或其他领域，不少失败最终均可归结为反馈的缺失。美国独立战争时期，英国殖民者为镇压美国人的起义，曾组织了一次重要战役——萨拉托加战役。当时，英军指挥官企图派两支部队分别从加拿大和纽约出发，在萨拉托加围歼美国起义者。然而，当一支英军部队到达指定地点时，另一支英军却不见踪影。结果，英军惨遭失败。事后查明，英军指挥官的作战命令只发给了其中一支部队，另一支部队根本没有接到命令。假如指挥官能及时收到部队的反馈，这种情况显然是可以避免的。

    但是调查表明，大部分人都不善于或不愿提供直接反馈，公司也是如此。玛尔卡希上任前，曾经辉煌过的施乐距死亡已是近在咫尺。施乐沦落的一个重要原因，就是缺乏来自员工和客户的反馈，导致领导者很难深入了解对企业的指挥控制效果以及市场发展的真实情况。

    玛尔卡希改变了这种情况。据她说，2000年自己刚上任时几乎是生活在飞机上。她马不停蹄地去看望施乐在全球各地的员工，召开员工大会、与员工面谈。总之，只要是有机会她就会和员工交谈，诚恳、开放地听取他们的意见。她很少在总部，有的时候她也会走进员工办公室，和他们谈商业机会、谈客户，当然也谈他们的孩子、家庭等等。

    不过，玛尔卡希没有因此而优柔寡断。在充分了解包括员工、客户、分析师等多方面的看法之后，她宣布在3年内裁员3万人，并停止部分业务，包括玛尔卡希刚进入施乐时工作的部门——喷墨打印机业务。除此之外，施乐还以13亿美元出售了它在富士施乐公司一半的股权。

    不论是裁员还是退出某个业务，玛尔卡希都很重视员工的反馈。她一般不会让下属替她宣布这些坏消息，而是亲自与员工沟通，给他们做解释。她还向员工们谈如何解决公司存在的问题，为他们描绘施乐的未来，其目的是增强员工对未来的信心，避免员工只关注负面的信息。

    玛尔卡希认为，优秀领导人必须承认尺有所短，并愿意随时随地向他人学习，而且必须授权他人决策。授权是否能取得预期成效，很大程度上依赖于权力行使的反馈，而领导者谦虚的心态则有助于对反馈信息的包容，并根据反馈不断改善其指挥和控制艺术。
    传统上，施乐曾经是一家“以销售为驱动、以结果为导向”的公司，公司权力相对集中。后来，公司逐渐放权，经理一级的权力大大增加。玛尔卡希指出，在这样的组织结构中，简单的指挥控制管理已经无法适应，因为这种管理方式会导致企业内部方向不一，力量难聚。在这种情况下，反馈就显得非常重要。为此，玛尔卡希鼓励经理们经常对他们自己的表现进行评价，并听取上下级的反馈。现在，施乐的经理每年要接受4次上下级对他们的360度全面评价。玛尔卡希每年还要举行两次为期4天的董事长论坛。参加论坛的都是虽有潜能但玛尔卡希平时可能接触不到的人。当然，这也使她能获得更多关于其指挥控制的反馈。

    客户牵引型创新

    玛尔卡希的全部职业生涯都在施乐度过。因此，对于施乐的成败得失，她看得还是相当清楚。在多年时间里，施乐不仅在复印机技术领域睥睨群雄，在其他一些领域的研发也硕果累累，我们今天习以为常的图形用户界面和鼠标都是施乐帕洛阿尔托研究中心的创新杰作。不幸的是，所有这些并不能保证施乐免遭商业大浪的淘洗。

    像不少在创新道路上经历过曲折的公司一样，以前的施乐大多时候只知道埋头研发，几乎从来没有主动去了解外界的反馈——即使有，也是在产品销售之后根据有限的反馈对产品设计做改良。在处于市场优势甚至垄断阶段时，企业或许不会因此而陷入危机；而一旦市场从稀缺变为供给过剩，不重视反馈的研发就会带来许多问题。施乐的不幸即在于此。

    玛尔卡希上任后并没有因为财务困难而削减研发费用。2006年施乐的研发费用为9.22亿美元，约相当于销售额的5.8%。不过，她也明白施乐以前的道路已经行不通，必须除旧革新。现在，一种新的创新模式业已成形，而且成效初现。这种创新模式的核心就是根据客户反馈不断调节——施乐谓之为“客户牵引的创新”。

    施乐设置了“客户牵引型创新”全球经理一职。该公司每年都会邀请大约1500—2000家客户到它设在全球的4个研发机构参观，并鼓励研发人员与来访的客户进行面对面的交流。一些研发人员每一至两周就要到客户那里“现场办公”，观察客户如何使用他们的产品，了解客户的新想法等。施乐还新聘请人种学者、人类学及相关学科的专家研究客户行为，并将“与客户共同梦想”作为每个工程师业绩考核的指标之一。

    施乐不少新产品正是根据客户反馈开发出来的。3年前，施乐一个研发小组设想开发一种有双引擎的商用打印机。此前，施乐一般是先建模然后获取客户反馈，并据此进行进一步的开发。这次，研发人员决定打破常规，先听取潜在客户对这个设想的看法。

    施乐召集部分客户开会向他们征求意见。客户的反应大大出乎施乐研发人员的意料。他们原以为客户希望用第二个引擎来打印特殊颜色，但实际上，客户更希望把第二个引擎作为备份，以避免其中一个发生故障时打印机仍能够打印。根据这一信息，施乐开发出了一款每分钟能打印288页的双引擎打印机Nuvera 288。这款价格高达46万美元的打印机已于今年4月初上市。

    在Nuvera 288开发过程的每一步，都有客户参与。2005年初，该公司的一家客户“彩色中心”公司总裁拉肯希纳就看到了Nuvera 288的设计草图。两年多以后，每周二上午9点他还仍旧与施乐公司工程师讨论施乐提供的试用机使用情况。据了解，自2005年初以来，已有1000多家客户表示有意购买这款打印机，而且大多数试用过的客户最终也都正式购买。
    施乐售价50万美元的iGen3彩数码印刷机的开发也有客户参与。据玛尔卡希说，施乐在2002年开发iGen3时，选择了老客户“皇家印象”公司作为试验地点。在试验过程中，施乐的技术人员搬到了“皇家印象”公司总部，临时在iGen3周围搭起围墙，以便于保密和控制生产环境。在试验阶段，“皇家印象”公司向施乐技术员提出建议，施乐据此进行调整和改进。后来，“皇家印象”公司购买了数台iGen3。在开发过程中，施乐还在美国纽约罗彻斯特市设立了一个技术指挥中心，由技术员在这里遥控监视每台iGen3的工作情况。如果有哪台机器颜色出现偏差，技术员可以在指挥中心的用户界面上对其进行调整。

    类似的例子还有不少。施乐工程师们在拜访一些客户后发现，大量的打印产品最后都被废弃了，造成不少浪费。于是，他们萌生了开发出可重复利用的打印纸的想法。

    当然，这种反馈也是有难度的。首先是如何确保研究人员与客户能够“配对”。为了解决这个问题，施乐设计出了一种网络工具，让研发人员能够输入他们希望与客户讨论的话题，然后由客户专家据此为他们寻找合适的客户。此外，施乐还利用博客和WiKi等手段，让客户可以发布他们对施乐的反馈。

    创新模式的转变结出了硕果。2006年，施乐在美国共获得近560项实用新型专利，比2005年增加了24%。目前其95%的产品线是过去两年新开发的。

    施乐的未来在于服务？

    在玛尔卡希任内，施乐的业务也发生了显著变化。最大的变化莫过于该公司退出了消费者业务。目前，施乐的业务主要包括三大部分：数码产品打印机、彩色打印机及办公用多功能机、商业咨询服务。玛尔卡希尤为看好的是服务业务。

    按照玛尔卡希的解释，施乐发展服务业务其实也是根据客户的反馈。她表示，一些大客户希望施乐成为一家以服务为导向的公司，因为它们需要的不仅仅是产品，而且还有各种服务，比如如何削减IT成本等。

    2002年，施乐成立了全球服务事业部。经过几年的苦心经营，服务业务在施乐已是举足轻重，其增长速度明显快于施乐的核心业务。2006年，服务占施乐营业收入的30%左右。玛尔卡希预期未来几年这一比例能上升到50%。

    施乐的服务业务侧重于文件的智能化管理，这点是与IBM和惠普等公司有显著区别的。它有许多服务是以六西格玛为基础的评估服务，利用这种服务，能够对文件在企业中的整个流程进行跟踪管理，从而发现其中存在的隐性成本。施乐表示，此类服务能使客户与文件管理相关的成本降低30%。

    从客户的反馈中，施乐意识到，这个看似偏僻的领域有不少重大机会。有一次，一位客户对玛尔卡希说，施乐就像是止痛药和类固醇的组合。玛尔卡希听后顿觉云里雾里，因为从来没有人这么形容过施乐。于是，她就向那位客户问个究竟。客户说：“在与施乐合作之前，文件管理令我们非常头痛，我们根本不知道钱都花在哪儿了；施乐为我省了钱，提高了生产率，这是止痛药。通过文件管理，使我们更有效地留住客户，从而使我们的业务得到发展，这就是类固醇。”

    客户的这种反馈更加坚定了玛尔卡希发展服务业务的决心。现在，其服务业务的客户群已经扩大到包括霍尼韦尔和微软等公司。2006年，施乐服务业务的签单额比前一年增长15%以上。
    施乐的一些新业务也正是根据客户的反馈逐渐开展起来的。2004年，迪拉德零售公司告诉施乐，该公司在全美国300多个店面每天都要耗费大量纸张，培训材料、招聘材料、发票等处理的方式千差万别，不仅导致时间被拖后，而且成本也随之增加。后来，该公司接纳了施乐全球服务业务部的建议，安装了一套多功能的网络化系统。通过这套系统，经理们可以随时直接上网打印他们所需的任何格式的文件，会计部门在处理各种票据时也轻松了许多。当然最重要的是，成本也降下来了。

    为了进一步巩固发展服务业务，2006年，施乐以1.75亿美元收购电子化搜寻链技术公司Amici。这家公司的技术优势在于对各种纸质及电子文件数据的识别、过滤、制作和存储等。施乐估计，电子化搜寻链技术所提供的服务年复合增长率将近达到40%，到2009年，仅美国市场就有望达到25亿美元。2007年6月29日，施乐宣布收购黑石谷办公系统公司，其目的是扩大施乐的办公技术范围。

    尽管如此，服务业务是否能成为支撑施乐大厦未来的柱石目前仍不得而知。有一点却是肯定的——类似这样的服务，如同利益的重新分配。对于施乐的客户而言，只有当他们接受服务的成本低于他们因此而可以降低的成本时，他们才会接受施乐的服务，而客户的服务成本又是施乐提供服务时所不得不考虑的。

    显然，在今天的商业环境中，以单向信息流为主的企业是很难适应的，施乐意识到这一点还算为时未晚。